比較近，微博上關(guān)于百麗“糾結(jié)”于線上和線下銷售問題的博文很多，這源于百麗一直的電商夢，一定要在電子商務(wù)上有所突破，畢竟這是一種趨勢嘛。摘錄如下：

【鞋王百麗如何解決線上線下平衡發(fā)展?】百麗旗下優(yōu)購網(wǎng)CEO張學(xué)軍：剛開辟線上渠道遭加盟商阻力;調(diào)查顯示用戶很少比較線下線上價再下單;百麗開展電商三年來主要解決三個同一問題：線上線下是否同一品牌、同一產(chǎn)品、同一價格。結(jié)論：應(yīng)同品牌，產(chǎn)品走同平臺差異設(shè)計，線上價格應(yīng)低10-20%。

【百麗如何解決線上線下】@馮十一：矛盾的焦點(diǎn)并不是價格，而是客戶體驗(yàn)!傳統(tǒng)渠道商提供的客戶體驗(yàn)與電子商務(wù)提供的客戶體驗(yàn)比較重合的地方只是產(chǎn)品，但產(chǎn)品還不是商品，因此結(jié)論沒有一個是對的，電子商務(wù)產(chǎn)品價格將很快飆升，拼的不是價格，不是品牌，不是平臺的柔性制造，是消費(fèi)者“習(xí)慣”!

諸如此類的博文很多。

但本人覺得，并不是所有的企業(yè)都適合馬上做電子商務(wù)，而且要馬上會超越傳統(tǒng)的渠道的。馬云說:“傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)幾乎都失敗”。我們先不要去論證這到底是不是真的，馬云說的話也不代表都是對的，馬云也不是神，再說，他也說過：“不做電子商務(wù)，五年就會后悔”。聽到諸如此類前后矛盾的話，我們該怎辦呢?其實(shí)，馬云說傳統(tǒng)行業(yè)做電商失敗，是基于宏觀層面的考慮，即用原來的傳統(tǒng)方式進(jìn)行網(wǎng)上銷售，換句話說，就是把產(chǎn)品放到網(wǎng)上去賣，這就注定要失敗了。馬云說，要成功，要有新的團(tuán)隊和組織保障。

現(xiàn)在，就出現(xiàn)了三個問題：一個是，基于長遠(yuǎn)的考慮，未來百麗的增長可能會放緩，電子商務(wù)將是增長的一種必然趨勢;第二，現(xiàn)有渠道增長一定會放緩嗎?第三，百麗還有什么可以做?

我認(rèn)為，電子商務(wù)平臺，到目前為止，還不足以讓百麗這樣的“時尚產(chǎn)品”成為其主銷的場所，百麗打造或者摸索的電商也僅僅為了“未雨綢繆”而已。大家都怕出現(xiàn)馬云說的“五年后悔”那句論斷。至于優(yōu)購網(wǎng)CEO張學(xué)軍所一直要解決的：“線上線下是否同一品牌、同一產(chǎn)品、同一價格。結(jié)論：應(yīng)同品牌，產(chǎn)品走同平臺差異設(shè)計，線上價格應(yīng)低10-20%”。這樣的問題，其實(shí)不是大問題。任何的渠道剛開始都會有沖突，畢竟多一個渠道，其他渠道的利益會受到損害，價格空間也會受到擠壓等等。但如果線上和線下出現(xiàn)較大的價格差異，其實(shí)也不是好事，針對不同的渠道開發(fā)不同的產(chǎn)品，也是一種解決辦法，但絕對不是比較好的辦法。如果將其作為一種補(bǔ)充是沒有任何問題的，如價格相當(dāng)，相差10%之內(nèi)，線上和線下的消費(fèi)者都可以接受。

這樣線上、線下區(qū)別操作，不可能將線上的規(guī)模做大，其一，針對不同渠道開發(fā)產(chǎn)品，人為劃定界限，一定是區(qū)域性的，很難做到很大規(guī)模;目前，百麗的線下銷售占有絕對的比重，自然會在線下投入重金，不可能化大力度去進(jìn)行線上的推廣。就這兩條，注定短期內(nèi)百麗的線上銷售很難有大的作為。

不是不想，是不敢，也不能。

有人贊同(還不少人呢)要線上、線下分開進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，如，@中國電子商務(wù)運(yùn)營：“百麗是傳統(tǒng)企業(yè)中做電商非常成功的標(biāo)兵之一，他們前期廣開渠道多撒網(wǎng)，然后在積累經(jīng)驗(yàn)之后自行開展電商。線上線下通過同品牌不同款式來進(jìn)行操作。網(wǎng)上的產(chǎn)品跟線下的產(chǎn)品在細(xì)節(jié)上有不一樣的地方，從而避免了線上線下的產(chǎn)品沖突”。其實(shí)，正是由于采用這樣人為割裂的方式，百麗的線上銷售才會沒有和線下的銷售形成合力，線上銷售才會沒有取得理想的業(yè)績。原因很簡單：零散的方式、人為分割的方式是不會成功的。

至于渠道方面，百麗多品牌的策略已經(jīng)取得很好的業(yè)績。通過百貨店的專柜，百麗旗下的10大品牌發(fā)展勢頭不錯，各自捍衛(wèi)了自身的地盤，就深圳市場來說，一個百貨商場至少有多個品牌進(jìn)駐，鞏固了銷售地位。這跟寶潔的多品牌策略很相似，不過，寶潔的品牌定位更加鮮明和突出。但很多業(yè)內(nèi)人士并不看好這種發(fā)展的模式，認(rèn)為會失去增長的驅(qū)動力。在不同品牌開店的時候，百麗也在進(jìn)行重新的思考線下銷售的模式，如將所有品牌集中，打造自己的店鋪品牌Map，如KK-mall里面的店鋪模式

我認(rèn)為，這種方式顯然不如多品牌的策略有效，因?yàn)槎嗥放瓶梢栽谝粋€百貨商場內(nèi)跟類似于自身定位的品牌競爭，防御對手和搶占對手的銷售機(jī)會，如果放在一個店鋪內(nèi)銷售，顯然把機(jī)會留給了別人，而且也在弱化旗下的獨(dú)立品牌。在這些方面，確實(shí)不太明白為什么要這么做，畢竟百麗旗下不僅僅是一個產(chǎn)品。如果除了百麗，其他才產(chǎn)品不知名的情況下，用一個店鋪的名稱來起到強(qiáng)化作用，也不錯，可也不是這樣的情況。百麗旗下的Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)、Mirabell(美麗寶)、Senda(森達(dá))等還是很有品牌影響力的，這樣做無疑是在稀釋品牌力。

題外話：特別是美麗寶，現(xiàn)在給人的感覺“退化”很快?？上Я?。

下一步，可以針對單店進(jìn)行提升，提升單店的盈利能力，對于整個百貨店各店的管理、人員提升、產(chǎn)品的設(shè)計都可以是新的增長點(diǎn)，而不僅僅是電商嘛。

接下來是產(chǎn)品。產(chǎn)品是我感覺很深的，以前買百麗覺得是很好的鞋子了，還買美麗寶，都非常不錯。而近兩年，百麗的產(chǎn)品開發(fā)似乎出了問題，沒有什么眼前一亮的產(chǎn)品，男鞋就更加了，似乎有“過時”的嫌疑了，難道百麗也“老了”不成?真有這種感覺。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵。微博上有人說，要增加體驗(yàn)，也對，但沒有吸引力的產(chǎn)品，怎么會有好的體驗(yàn)?!

剛才提到“老了”的問題，其實(shí)，李寧在這方面吃了很大的虧，現(xiàn)在依然沒有緩過勁來。這個中國比較大的運(yùn)動品牌，一直被冠以品牌老化，但一直沒有解決這個“老化”的問題，就算李奧貝納給其定位為“90后”李寧，還是無濟(jì)于事。這就說明了一個重要的現(xiàn)實(shí)：時間真的很殘忍，不是你想改變就改變的。

那么，在品牌的定位和推廣上，一定要有針對性，要與時俱進(jìn)，不能停在做電商、做線下還是做產(chǎn)品上了。馬云說：“多年以后，你們死了，我還活著，這就是品牌”。我不太贊同這句話。因?yàn)檫@句話把邏輯顛倒了，為什么別人死了，而不是我，不是你呢，做品牌，做營銷，才能活著，要不怎么在如此激烈的競爭態(tài)勢下活著呢。

百麗作為一個“時尚”的鞋類品牌，不也存在著“品牌老化”的問題嗎?只不過時間不久，不易覺察罷了。百麗要解決的課題，當(dāng)下絕對不是電商銷售問題，之所以電商問題讓百麗這么“糾結(jié)”，是因?yàn)橼厔莸?ldquo;壓迫”，目前電商主導(dǎo)銷售還不是時候，但可以準(zhǔn)備著。

比較重要的是三個關(guān)鍵點(diǎn)：產(chǎn)品的時尚性、渠道的提升和優(yōu)化、品牌活力的塑造。

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來源：品牌網(wǎng)