B2C行業(yè)依然找不到方向，各企業(yè)的虧損加劇，而被京東和蘇寧易購(gòu)[微博]強(qiáng)行拖入資本和價(jià)格戰(zhàn)的其他B2C企業(yè)，淪為陪葬者的可能性正在加大。處于行業(yè)第二梯隊(duì)，并立志要實(shí)現(xiàn)“網(wǎng)上沃爾瑪”夙愿的1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛，又將何去何從?m.askbeeves.com 品牌網(wǎng)

“不贊成價(jià)格戰(zhàn)，創(chuàng)新仍是B2C企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。”于剛在《經(jīng)理人》主辦的2012(第六屆)中國(guó)CEO年會(huì)上如此表示。就在今年前10個(gè)月，于剛對(duì)1號(hào)店做了兩件重要的變革大事：戰(zhàn)略上，通過(guò)讓沃爾瑪控股，獲得后者在全球的供應(yīng)鏈優(yōu)質(zhì)資源;商業(yè)模式上，研發(fā)并運(yùn)用了“虛擬超市模式”的“無(wú)限1號(hào)店”。這兩招，能否讓1號(hào)店避開(kāi)京東和蘇寧易購(gòu)燃起的戰(zhàn)火?同時(shí)，以一個(gè)商業(yè)模式的顛覆者形象，是否有機(jī)會(huì)從市場(chǎng)后來(lái)者，成為標(biāo)桿?

與沃爾瑪戰(zhàn)略對(duì)接

根據(jù)公開(kāi)信息，1號(hào)店在保持3年192倍成長(zhǎng)率的基礎(chǔ)上，去年實(shí)現(xiàn)了27.2億的銷(xiāo)售收入。但，和財(cái)大氣粗的京東、蘇寧易購(gòu)相比，仍存10倍以上規(guī)模差距。為擠進(jìn)第一陣營(yíng)，于剛在去年引入平安保險(xiǎn)和沃爾瑪兩家戰(zhàn)略投資者，兩者占股比例分別是62.3%和17.7%。彼時(shí)，于剛更看重財(cái)務(wù)資本，而不是產(chǎn)業(yè)資本。

進(jìn)入2012年后，于剛更面臨巨大壓力：第一，以1號(hào)店當(dāng)下規(guī)模，有被對(duì)手甩開(kāi)的可能;第二，從融資角度，上半年融資總額逾59.6億人民幣，但第二季度的投融資金額，較去年同期驟降71.3%，因此，1號(hào)店需要未雨綢繆，儲(chǔ)備資本彈藥。

從總的戰(zhàn)略宗旨來(lái)看，將1號(hào)店打造成“網(wǎng)上沃爾瑪”，是于剛和合伙人—現(xiàn)任總裁劉峻嶺，在2008年創(chuàng)業(yè)時(shí)共同確定下來(lái)的，但實(shí)踐之路走得跌跌撞撞。4年下來(lái)，1號(hào)店雖然沉淀了行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但卻有三處硬傷：一是應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)是靠進(jìn)貨量換取較低的采購(gòu)價(jià)，但以1號(hào)店實(shí)力，做不到;二是1號(hào)店沒(méi)有實(shí)力像京東和蘇寧易購(gòu)那樣，自建全國(guó)物流基地;三是商業(yè)模式與對(duì)手嚴(yán)重同質(zhì)化。

沃爾瑪是1號(hào)店的零距離戰(zhàn)略拍檔。沃爾瑪比較核心優(yōu)勢(shì)就是，全球比較低價(jià)格的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和物流配送系統(tǒng)。這正好修補(bǔ)1號(hào)店戰(zhàn)略問(wèn)題中的前兩個(gè)硬傷。

沃爾瑪一直尋求在中國(guó)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)零售的機(jī)會(huì)。沃爾瑪去年對(duì)1號(hào)店初次入股，今年10月從17.7%股權(quán)變更為51%控股。在于剛看來(lái)，這不是簡(jiǎn)單的股權(quán)交易，而是兩家公司的戰(zhàn)略共同創(chuàng)新：從沃爾瑪角度，實(shí)現(xiàn)了其在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)真正的“落地”，從而和其在中國(guó)的370家線下門(mén)店組成合圍之勢(shì)，借此對(duì)家樂(lè)福、麥德龍，及線上“死敵”亞馬遜[微博]，構(gòu)成強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);從1號(hào)店角度，按于剛的話說(shuō)，就是“一方面分享沃爾瑪?shù)墓?yīng)商、物流、設(shè)施和倉(cāng)儲(chǔ)等資源，一方面還可以壯大1號(hào)店的資本和知識(shí)實(shí)力”。

這次與沃爾瑪深度聯(lián)手，是于剛戰(zhàn)略一搏。于剛和劉峻嶺等高管的股份從平安入股之后的20%，已降到了目前11.8%，從股權(quán)角度，于剛投入了關(guān)乎個(gè)人前途的巨大風(fēng)險(xiǎn)，但換來(lái)的卻是與沃爾瑪聯(lián)盟的“聚合效應(yīng)”：1號(hào)店不僅解決困擾許久的商品采購(gòu)價(jià)格問(wèn)題，而且可以利用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈資源，降低對(duì)物流設(shè)施的硬性投入，甚至還可以銷(xiāo)售沃爾瑪?shù)淖杂猩唐?，局部避開(kāi)網(wǎng)上同質(zhì)化商品的競(jìng)爭(zhēng)。這樣一來(lái)，1號(hào)店緩解了在價(jià)格和資本兩大戰(zhàn)場(chǎng)上的壓力。但，沃爾瑪解決不了1號(hào)店的所有問(wèn)題，于剛需要思考，如何將沃爾瑪帶來(lái)的強(qiáng)大資源，用比較有效方式變成收入。

創(chuàng)虛擬線下超市模式

于剛認(rèn)為，要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的B2C市場(chǎng)勝出，1號(hào)店只能靠變革性商業(yè)模式。

遺憾的是，除利用價(jià)格杠桿刺激消費(fèi)者神經(jīng)之外，B2C企業(yè)在商業(yè)模式上都別無(wú)對(duì)策。于剛及其團(tuán)隊(duì)，在今年全力打造的“無(wú)限1號(hào)店”概念，能否被認(rèn)定為商業(yè)模式的創(chuàng)新?

首先，要關(guān)注B2C趨勢(shì)。按照電子商務(wù)觀察員魯振旺的推論，未來(lái)的零售方式，比較終會(huì)趨向“無(wú)邊界零售”。即，零售企業(yè)要隨時(shí)隨地地滿足消費(fèi)者的線下、線上、移動(dòng)等立體式的體驗(yàn)需求。

于剛認(rèn)為，盡管各B2C企業(yè)都開(kāi)發(fā)了基于APP或android手機(jī)購(gòu)物移動(dòng)應(yīng)用，但本質(zhì)上，和常用網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物并無(wú)二致，如何從根本上創(chuàng)造一種全新的商業(yè)模式，這是于剛想做的探索。今年7月初，于剛在給《經(jīng)理人》的信稿上，如此介紹了其“無(wú)限1號(hào)店”的創(chuàng)意由來(lái)。

“微博上，我看到韓國(guó)線下超市Home Plus在地鐵站推出了Virtual Store的創(chuàng)意廣告，并獲得戛納廣告節(jié)大獎(jiǎng)。廣告大意是，Home Plus一直苦于在行業(yè)老大E-Mart(易買(mǎi)得)后面追趕，他們一直在想，在不增加門(mén)店的情況下，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)E-Mart的反超?

Home Plus比較后想到了辦法，就是在地鐵隔離墻上建立虛擬超市，里面刊登的商品與實(shí)體店并無(wú)二致，所有等待地鐵的人，只要拿出智能手機(jī)，對(duì)準(zhǔn)每件商品上附帶的二維碼拍照，就可以用手機(jī)的移動(dòng)互聯(lián)功能實(shí)現(xiàn)下單。”

按照于剛的理解：在前一個(gè)階段，分眾“把人們等電梯的無(wú)聊時(shí)間，轉(zhuǎn)化成廣告商業(yè)”;在后一個(gè)階段，電子商務(wù)可以再次利用地鐵、樓宇等社區(qū)，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)把“無(wú)聊等待”轉(zhuǎn)化為“實(shí)際購(gòu)物的時(shí)間”。

接下來(lái)，對(duì)這一外部知識(shí)，于剛是如何迅速轉(zhuǎn)化成自己的商業(yè)模式?為此，于剛分兩步快速執(zhí)行：第一步，重點(diǎn)目標(biāo)選擇在北京和上海的地鐵、車(chē)站的廣告牌，于剛指示部屬提前簽約，將資源先搶到手;第二步，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出要求，將項(xiàng)目的推出時(shí)間壓縮至三周內(nèi)。

7月25日，上海9條地鐵線路和70個(gè)車(chē)站、北京500個(gè)車(chē)站，相繼出現(xiàn)了“無(wú)限1號(hào)店”的大幅商品陳列墻體。由此，1號(hào)店在中國(guó)的B2C行業(yè)中，率先整合了線下、線上、移動(dòng)互聯(lián)和社區(qū)等碎片化資源，創(chuàng)下“無(wú)邊界零售”的先河。

“無(wú)限1號(hào)店”是對(duì)外部創(chuàng)意知識(shí)的吸收，但于剛并沒(méi)有完全照搬，在二次借鑒中，“無(wú)限1號(hào)店”概念還提升到“2.0”階段：智能手機(jī)用戶，甚至可以不到廣告墻上拍照，就可通過(guò)GPS搜索功能，找到附近的1號(hào)店“虛擬超市”進(jìn)行購(gòu)物。

“無(wú)限1號(hào)店”本質(zhì)上是一種基于消費(fèi)者行為和現(xiàn)代技術(shù)上的商業(yè)模式創(chuàng)新，打破了B2C行業(yè)單一的線上零售模式，符合未來(lái)“無(wú)邊界零售”的趨勢(shì)。

據(jù)查，Home Plus在韓國(guó)正是憑借這一“虛擬超市”模式，以網(wǎng)上130%的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)速度，成為在韓國(guó)第一在線超市。有成功案例在先，更何況沃爾瑪在線下助力，于剛要復(fù)制Home Plus的成功，似乎并非奢求。另外，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，于剛提供的這個(gè)試驗(yàn)樣本，有助于B2C行業(yè)盡早脫離價(jià)格戰(zhàn)、燒錢(qián)戰(zhàn)的泥潭，轉(zhuǎn)向健康的商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。

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