如果非要讓他總結過去李寧公司有什么決策性的失誤時，他會說“沒有聚焦”。他始終記得創(chuàng)建李寧公司的比較初，從他還是一個運動員時開始，就念想著有這樣一天，建造一個中國的，體育的、專業(yè)的體育用品帝國。

9月26日，在北京通州區(qū)光機電產(chǎn)業(yè)基地李寧運營中心，參加完明年產(chǎn)品設計規(guī)劃會的李寧，換了一件大紅色的李寧運動服走出來。從7月5日在香港的業(yè)績說明會上，宣布“我回來了”之后，他開始嘗試把想法跟投資者和媒體溝通，而不像以前僅僅針對董事會和CEO。m.askbeeves.com 品牌網(wǎng)

剛剛開過的會議，具體到了品類、款式和價位。不需要李寧作決策，但他需要參與進來，與CPO(首席產(chǎn)品官)等團隊坐下來一起商討。

從幕后到臺前，從宏觀到具體，從閑適到忙碌。歸來之后，李寧的時間表變了。

他說，早晨出門時，女兒去上學，晚上回到家女兒已經(jīng)睡覺。那么，他是否迫不及待地想要回到過去的某個時點?他笑言，已不是第一次被問到這樣的問題，剛剛經(jīng)商時，就有人問過他，你什么時候回去做運動員。換到現(xiàn)在的狀態(tài)，他的答案亦然，“我更向往未來，不想回到過去。”

五十而知天命，明年李寧即將滿50歲。他說，此后直到退休之前，會為公司達到一個比較理想的狀態(tài)努力。“李寧可以做任何事，但是李寧公司要聚焦，要做中國的、體育的、專業(yè)的體育品牌，這才是李寧品牌的初衷。這個夢想不會變。”

早在10年之前，他認為應該聚焦于國內(nèi)市場，但是沒有堅持。原因是這10年有太多的誘惑和機會。但是如果這10年，沒有經(jīng)歷過這種擴張，也許李寧公司已經(jīng)被淘汰了。

架構調(diào)整

挑選新任CPO，李寧是面試的比較后一關。他說，我要看這個人對我的夢想感不感興趣，就這么簡單。

過去10多年，每個人進來，李寧都會跟他們說到自己的夢想，對此認同是進入公司的前提，哪怕是許多從跨國公司進來的。有些人到了后來，沒能堅持，也會離開。李寧說，我們?yōu)榱俗兏?，不可能不去否定，去改變?ldquo;我要是不換人，你們說這幫人怎么還繼續(xù)干，怎么可能有前途呢?一換人，外面的評論又變成了，哇!李寧公司人事震蕩。”他說，露出很平易近人的微笑。而說到堅持，說到夢想，他又變得嚴肅起來。

他強調(diào)，夢想歸夢想。有的時候，比如做一款體育產(chǎn)品，賣得很辛苦，但是一款休閑產(chǎn)品，嘩一下賣得很快，這時候不是李寧要給CPO和銷售經(jīng)理壓力，是整個市場給的壓力。這就需要取舍。10年前李寧公司做過夾克，還很賺錢，但今天已經(jīng)不需要，今天人們選擇一個體育品牌有更多的專業(yè)需求，人們希望品牌和產(chǎn)品更具備自己理解的那個價值。“我現(xiàn)在走出去，人家說，你還活著?好像我要跳樓了似的。沒那么嚴重。我的冠軍之路也是在不斷地調(diào)整過程當中走來的。”李寧表示。

蘋果花了多少年才能東山再起，這是李寧喜歡舉的一個例子。還有一個他常提及的例子是，培養(yǎng)一個冠軍也要10年才能出來。“一個企業(yè)做這樣的調(diào)整，沒有一兩年是做不來的，我們在尋求一個新的商業(yè)模式。”

管理團隊正在被重新建立。已經(jīng)加入，及未來幾個月會陸續(xù)加入的包括，負責整個供應鏈和采購的運營官，還有首席銷售官、首席產(chǎn)品官等等。“很多事情我們已經(jīng)在做，不用等到新的CEO，不必太著急去找人選。”

7月，除了原CEO張志勇卸任外，加入了新的獨立非執(zhí)行董事。韓裔美國人、全球私人投資公司TPG合伙人金珍君，現(xiàn)任李寧公司執(zhí)行副主席;還有百勝餐飲中國事業(yè)部主席兼首席執(zhí)行官蘇敬軾。目前李寧公司董事會有4個獨立的非執(zhí)行董事，共11位董事，8月23日中報業(yè)績發(fā)布會上，金珍君稱這是一個世界級的團隊。

李寧跟很多投資人談過，比較后選擇了TPG，不僅因為這家PE曾經(jīng)有過在快銷企業(yè)管理的經(jīng)驗，也因為他對李寧想法的認同。TPG進來后，共識是首先要把公司做一個整體戰(zhàn)略的調(diào)整?，F(xiàn)階段正在做的是，把原先定的方向具體化。

被問及一旦中國元素不受市場歡迎，PE在董事會占據(jù)了不少席位，如果發(fā)生碰撞，會不會堅持，李寧坦陳，講中國元素不是每個產(chǎn)品都要寫上中國文字，是說這個品牌是中國的，推動的過程中慢慢形成品牌價值，而這個品牌出身于中國。“好萊塢的電影也不只拍美國的事情。”他擺了擺手，“所以你一點都不用擔心這個，不是說外國投資者和PE進來，就是要做他們的事情，不是的。”

三個聚焦

如果非要讓他總結過去李寧公司有什么決策性的失誤時，他會說“沒有聚焦”。他始終記得創(chuàng)建李寧公司的比較初，從他還是一個運動員時開始，就念想著有這樣一天，建造一個中國的，體育的、專業(yè)的體育用品帝國。

2008年為了北京奧運會開幕那一刻，李寧單手舉著沉甸甸的火炬，在空中無法僅憑威亞保證平衡，練到汗流浹背。

如今回想，他客觀地評價說，2008年給我們帶來了邁向國際的機會，但是我們沒有把握好，沒有能夠真正把資源集中在中國市場，沒有更集中在核心業(yè)務上。

李寧回來以后，跟金珍君一起來決定公司方向。金主要負責具體運營，管銷售、渠道、產(chǎn)品、財務等等，李寧在執(zhí)行委員會中擔任主席，所有重大的運營都要參與進去，但會參與到一個層面，如產(chǎn)品規(guī)劃、渠道重大政策、人事組織架構的重大變動，以及財務的重大調(diào)整等等。

李寧的想法是，要讓公司做到三個聚焦：聚焦在中國市場;聚焦在核心業(yè)務，即體育用品;聚焦在核心品牌，即李寧品牌。

他感慨于自己10年前沒有堅持，因為那10年面對了太多的誘惑和機會，尤其上市公司有業(yè)績方面需求，如果想完全按照自己的想法去做，在那個快速成長的階段，是沒辦法的。放眼到整個行業(yè)，也必須經(jīng)歷那個過程。

因為意識到要改變，kappa因此被堅持分了出去。但很遺憾，現(xiàn)在又有了樂途，李寧說。

新的商業(yè)模型沒有標桿可學。未來一兩年的變革和商業(yè)模式的改變，沒有辦法從別的公司找到經(jīng)驗。

過去，在中國市場，同行業(yè)的商業(yè)模式都是以批發(fā)為主，包括耐克和阿迪達斯。這樣的模式在擴張的時候會帶來很大的效應，但用過去的模型再繼續(xù)往前走已經(jīng)行不通。李寧說，如果我們不走到比較終使品牌和產(chǎn)品跟終端消費者成為一體的話，以后就沒辦法再構造核心競爭力。

批發(fā)模式也為大部分的中國領先服裝企業(yè)帶來過度擴張、庫存過剩、成本上升等情況。然而李寧公司預期中國體育用品行業(yè)在未來仍會有低中雙位數(shù)的增長。m.askbeeves.com 品牌網(wǎng)

過去幾年來，李寧公司其實一直探討是否能夠做出一個新的商業(yè)模式。過去不管是中國經(jīng)濟的刺激，還是這個行業(yè)受到的資本的刺激，都是在透支成長。從李寧公司內(nèi)部來說，也到了一個尋求變革的階段，李寧說，這個時候的變革，是我們考慮如何構建核心競爭力的比較佳時機。“過去一直在考慮，什么時候開始?真正開始，其實是現(xiàn)在。所以才會有TPG進來。”他說。

回來到日常營運上后，李寧自己的工作狀態(tài)有很大變化，原來只是每年有4次董事會，然后不定期與張志勇開會，每個季度或者每半年，交流的都是方向性戰(zhàn)略性的內(nèi)容。但現(xiàn)在，他參與的會議非常具體，安排很滿。

盡管減少了跟女兒在一起的時間，李寧相信自己是個好爸爸，跟家人在一起的時間依然被排在第一位。

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