森馬就交出了令人矚目的成績單：銷售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)5000多家，銷售總額達(dá)78.5億元，同比增長40%。這是在金融危機(jī)肆虐全球的背景下取得的。有人會(huì)問：這就是品牌的力量?答案是確定的，但并不是全部，森馬之所以能取得這樣的成就是與其十多年來經(jīng)營品牌的獨(dú)特理念和創(chuàng)新模式密切相關(guān)的。
　　
　　玩轉(zhuǎn)“虛擬經(jīng)營”三部曲
　　
　　“虛擬經(jīng)營”一詞對現(xiàn)在的服裝企業(yè)來說再熟悉不過了，但放到13年前，恐怕沒有幾個(gè)人會(huì)想到這種有點(diǎn)“虛無縹緲”的冒險(xiǎn)模式。
　　
　　森馬創(chuàng)立初期與其他溫州服裝企業(yè)一樣，遇到了設(shè)備、場地、技術(shù)、資金短缺等諸多問題，但森馬掌門人邱光和果斷放棄了“大而全”的傳統(tǒng)建廠模式，采取了“長板做長，短板外包”的虛擬經(jīng)營模式。在談到當(dāng)初選擇這種模式的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，森馬集團(tuán)董事長邱光和向《紡織服裝周刊》記者介紹到：“風(fēng)險(xiǎn)不等同于危險(xiǎn)，很多情況下風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)是成正比的。但這不是說我對風(fēng)險(xiǎn)完全忽略，恰恰相反，每當(dāng)面臨重大事項(xiàng)的決策時(shí)，我是把風(fēng)險(xiǎn)放在首位考慮的，事實(shí)證明一旦你把握好，風(fēng)險(xiǎn)往往就是機(jī)遇的代名詞。”
　　
　　一個(gè)企業(yè)的成功首先在于選擇與眾不同而正確的商務(wù)模式，然后是熟練而持久地駕馭這種模式。森馬的成功之處在于13年來在虛擬經(jīng)營這種模式中始終扮演好了“三個(gè)角色”：資源的整合者、品牌的管理者、渠道的規(guī)劃者。
　　
　　資源的整合者專業(yè)的人做專業(yè)的事，整合一切可以整合的資源，是虛擬經(jīng)營的精華，也讓森馬成為了中國服裝企業(yè)資源整合的典范企業(yè)。從2002年森馬開始聘請國際奧美廣告公司擔(dān)任品牌管家到2005年聯(lián)手韓國C&T公司、上海東華大學(xué)、浙江理工大學(xué)實(shí)施“院校聯(lián)盟”計(jì)劃，再到2007年“森馬”與IBM、瑞典佳創(chuàng)等國際一流的供應(yīng)鏈方案提供商合作，直到比較近森馬與世界咨詢行業(yè)的“老大”麥肯錫的戰(zhàn)略合作，森馬的每一步資源整合都是本土化與國際化、企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際情況的融合。
　　
　　品牌的管理者塑造一個(gè)品牌難，管理一個(gè)品牌更難，但森馬在品質(zhì)、品格和品位三個(gè)層面所做出的努力確保了森馬品牌的含金量。在確定實(shí)施品質(zhì)為先的品牌戰(zhàn)略后，森馬牢牢抓住針對消費(fèi)群體“年輕、時(shí)尚、潮流”的特征，引進(jìn)和增聘國內(nèi)外優(yōu)秀設(shè)計(jì)師，開發(fā)新面料和類別，設(shè)計(jì)的款數(shù)已從比較初的7個(gè)系列256個(gè)款增加到現(xiàn)在的28個(gè)系列5600多款。在品牌傳播方面，森馬強(qiáng)調(diào)終端是比較好的媒體與品牌傳播渠道，我們可以注意到森馬在各大城市鬧市區(qū)、市中心的開店速度明顯增快。還有一點(diǎn)，就是森馬做得比較突出的公關(guān)活動(dòng)，如聘請香港小天王謝霆鋒、TWINS以及羅志祥、SuperJunior-M等為形象代言人，舉辦同一首歌大型演唱會(huì)，與央視共推青春勵(lì)志劇《青春舞臺(tái)》，與浙江衛(wèi)視“我愛記歌詞”等欄目合作等?？梢哉f每一次選擇都與森馬品牌精神高度契合。
　　
　　為了實(shí)現(xiàn)“森馬伴你一生”的發(fā)展目標(biāo)，2002年，森馬進(jìn)行了第一次品牌延伸，創(chuàng)立了巴拉巴拉童裝品牌。“巴拉巴拉”吸取“森馬”品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，用休閑、運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚的童裝風(fēng)格特色，充分詮釋了“成長可以更精彩”和“童年不同樣”的品牌文化內(nèi)涵，使巴拉巴拉出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展，2008年“巴拉巴拉”成為中國童裝業(yè)銷售冠軍。